一起开店的人，最容易出的问题不是不齐心，而是——大家都管，实际没人拍板。
装修改不改？设备买谁的？这个价能不能接？每个人都在参与，每个决定都在等人确认，等到要出事了才发现：谁有权拍这一板，从来没人说清楚。
出资比例是合伙协议的事，有法律文本管着。但日常筹备里的分工和决定机制，得靠你们自己写下来。这一篇讲怎么写。
第一步：列出需要决定的事项，分两类
先把筹备路上要做的决定列出来，分成两类分开管理：
| 类型 | 例子 | 管理方式 |
|---|---|---|
| 一次性大事项 | 定店型、定预算版本、选供应商、定开业日期 | 逐项讨论、逐项记录 |
| 持续性事项 | 每日采购、日常排班、常规支出 | 定好规则后按规则办 |
两类混在一起讨论，是低效的根源——每笔日常采购都开家庭会议，每个大事项又按日常习惯顺手办了，两头都错。
第二步：每项写四个角色
对每个大事项，写清楚四件事：
- 谁汇总资料——把图纸、报价、备选方案收集齐给决策的人
- 谁作决定——一个人拍板，还是几个人商量？商量的话谁参与、怎么算通过
- 谁执行——负责落实的那个人
- 谁核对——能对照资料检查结果的人
几个要点：
- 别把出资人自动写成所有事的执行人——出资多不等于样样会干，按实际能力和时间分配
- 只写负责人不写核对人的分工是半成品——执行的人自己核自己，等于没核
- 表格赋予不了法律权限——付款授权、账户安排这些，回到真实的合伙约定和银行安排去落实，别靠一张分工表
第三步：约定「意见不一致」怎么留记录
合伙开店迟早遇到意见不合，提前约定处理方式，分歧就不是裂痕，是流程。
做法很简单：分歧的事项，把双方方案、各自依据、还缺什么资料、下次什么时候再议，写在同一行。
两个铁律：
- 没有共同结论的事项，不标「已确认」——「他没反对」不等于「他同意了」
- 时间紧的事项（比如设备报价限时有效），先写清楚等下去的后果和依赖关系，由大家明确拍板要不要继续——而不是拖着拖着自己就「默认通过」了
第四步：给临时变更留一个入口
筹备中最容易扯皮的，是计划外的事：装修临时增项、多招一个人、设备换了型号。
约定一个简单流程：谁提出、什么原因、报价多少、谁确认——四项记录齐了再执行。
范围内的按授权办，超出原约定的（比如增项金额超过某个额度），回到第二步的决策人重新确认，同时同步更新预算和排期。变更不可怕，没记录的变更才可怕——「当时说好的」和「我以为说好的」，往往差着一个增项的钱。
行动清单
- ☐ 列出筹备中的决定事项清单，一次性大事项和持续性事项分两栏
- ☐ 每个大事项写齐四个角色：汇总资料、决定、执行、核对
- ☐ 约定意见不一致的记录方式，无结论的事项不标已确认
- ☐ 给临时变更定流程：提出人、原因、报价、确认人四项记录齐再执行
- ☐ 出资、付款授权、账户安排回到合伙约定和合同文本核对，不靠分工表
先把「谁说了算」写下来，感情和生意才都保得住。
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