上新菜是件热闹事：研发、拍照、改菜单、员工试吃。两周之后发现点单寥寥，老板一句”这品不行”，下架，下次再来。
但新品卖不动，至少有三种完全不同的原因，处理方式南辕北辙。不分清就下架，很可能把一个本来能活的品砍掉，或者在错误的地方反复修改。
一、三种原因，对应的解法完全不同
第一种：位置问题——客人压根没看见。
菜单有三四十个品，新品塞在角落；结算时没人提，自然没人点。这时候问题不在菜，在曝光。
第二种：话术问题——看见了，但没被说动。
服务员被问到”有什么推荐”时，习惯性说那几个老品。新品他们自己没吃过几次，讲不清特点，也就不会推。这时候问题在传递环节。
第三种：出品问题——点了的没回头。
第一次是尝鲜，好不好吃、值不值这个价，要看第二第三次有没有回购。如果点了的人不来第二次，那才是产品本身的问题。
二、三问诊断表
新品上架后，按这三步走，别提前下结论：
| 步骤 | 看什么 | 说明什么 |
|---|---|---|
| 第一周：有没有被看见 | 放在菜单什么位置、有没有桌卡或墙面露出、点单屏是否要翻页才到 | 曝光低 → 位置问题 |
| 第二周：有没有被推荐 | 随机问三个员工”今天有什么新品”，能不能说出它的特点和适合谁 | 说不清 → 话术问题 |
| 第三、四周：有没有回头 | 点过新品的客人，再次到店时有没有复点 | 不复点 → 出品或定价问题 |
这个顺序不能颠倒。先查回头再查位置，等于还没让人看见就要求他喜欢。
三、位置问题怎么改
三个低成本动作：
- 给它一个可视的位置：桌卡、门口小白板、点单屏首屏，选一样。位置要固定两周，不要今天放门口明天撤掉。
- 和老爆品放在一起：新品放在招牌品类那一栏的旁边，而不是单独开一个”新品推荐”区——很少有人专门去看新品区。
- 做一次组合：把它和已经卖得好的品绑成一个组合，让它搭便车（比如和招牌锅底做成双人组合）。
需要注意的是，菜单本身不是越大越好。每个新品进来之前先过一遍制作条件，见菜单别急着做大：每个产品先过一遍制作条件。
四、话术问题怎么改
员工的推荐能力从来不是天生的，是被训练出来的三句话。给每个新品准备这三句，写在小卡上随身带：
- 它是什么：一句话说清主料和做法，不带形容词；
- 它适合谁：比如”适合不太能吃辣的””适合两个人分”，让客人对号入座；
- 和什么一起点：给出搭配建议，顺便提高客单。
培训动作别只做一次：早会花两分钟，让一个人讲一遍，其他人补充。连续三天，比一次讲半小时有效。
还有个土办法见效快：新品试吃当日，让每个员工自己点一次并写一句反馈。吃过的人讲起来和没吃过的人完全不同。
五、出品问题怎么改
如果确认是出品本身，先别急着改配方，先做两件事：
一是明确价格感知。 客人说”太贵了”，可能是贵，也可能是没讲清它值在哪。区分方法我们有一篇专门拆：客人一句「太贵了」，先别急着让价：五种贵，只有一种该动价。
二是做一次盲测。 把新品和店里最接近的同类老品各做三份，编号打乱，找几个人盲评。如果新品的辨识度接近或不如老品，说明它没有足够鲜明的差异，改方向就清楚了。
上架前的检查点也不能省，尤其是新品的出品稳定性，具体见新品上架总翻车？在标准卡上挑几个检查点，不合格不放行。
六、给新品一个完整的观察期
很多店的失败在于时间太短：上架五天没人点就判死刑。
建议定一个明确的规则，写在店里的日历上：
- 固定两周推广期：期间位置不变、话术每天早会过一遍、不调整价格；
- 第四周复盘：只问三个数字——多少人点过、有没有复点、员工能不能讲清；
- 连续两次复评不过，才下架。
有了这个规则，上新就不是一次次凭感觉赌博，而是一条稳定的流水线。整个 SKU 怎么分工、新品该承担引流还是利润的角色，可以参考串串香 SKU 结构拆解：引流款、利润款、形象款怎么排。
七、这一周可以做的三件事
- ☐ 拿一个正在卖但销量平平的品，按三问诊断表走一遍，先确认它是哪一类问题。
- ☐ 给这个品写三句推荐话，早会连做三天。
- ☐ 定下你们店的上新规则：两周推广期 + 第四周复盘 + 两次不过才下架。
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