场景
店开了两年，你想出去看看新址，得有个人能把店接住。眼前两个候选人：一个是跟了你两年的老员工，熟客都认他；一个是后开进来半年的人，手脚麻利，学什么都快。
提谁？多数老板凭感觉：要么提资历，要么提手脚。结果两种都翻过车——资历老的接了店长，还是只管自己那一摊，让你「别的事来找我」；手脚快的提上来，天天自己冲在一线，把店干成了他一个人的表演。
能干活的不一定是好店长。好店长的标志不是他自己多强，是他能把周围的人带强。 判断一个人行不行，别靠印象，用下面五个标准逐个对，每条都配一个当场能查证的动作。
标准一：会引流——他知不知道客人从哪来
店长不能只懂接待和出品。他得知道客人怎么来的、什么时候来、为什么来，才能主动安排活动和人手，而不是坐在店里等客上门。
当场查证： 让他讲讲，上个月生意最好的三天是哪三天，为什么那三天好。答得上来的人，平时就在琢磨客流；一脸茫然的人，客流好坏在他那里全靠运气。
标准二：会带人——新员工犯错时他什么反应
员工流失率高，问题常常不在工资，在日常的带法。会带人的店长，员工觉得被看见、被认可；不会带的店长，员工做错一次就被当众数落一次，走人只是时间问题。
当场查证： 回想上一次新员工出岔子，他是当众怼了一句，还是私下把人拉到一边、只说行为、给方法。也可以直接问他：如果新来的员工把一份客人的单上错了，他接下来十分钟会做什么。
标准三：会算账——他知不知道一道菜赚不赚钱
店长不能只看营业额。毛利率、损耗率、人效，他不用背数字，但得有这个意识：知道哪些卖得好还赚钱、哪些卖得好但不赚钱、钱浪费在哪。
当场查证： 让他算一算，昨天卖得最好的那道菜，扣掉食材和损耗，大概赚多少。算得出大概数的人，平时心里有账；只会报「昨天卖了几千块」的人，还停在伙计视角。
标准四：能担责——出了事他先处理还是先上报
好店长遇到客诉先稳住场面，遇到突发先拿办法，自己搞不定的，带着两三个方案来找你要决定——而不是两手一摊问「怎么办」。
当场查证： 问他上一次店里出了岔子（客人投诉、设备罢工、员工临时请假），他当时做了什么、结果如何。回答里全是「我报告了老板」的，还没有独当一面的准备；回答里有他自己的处理和事后补的流程的，可以放心。
标准五：会用工具——靠记性管店还是靠清单管店
靠记性管店，店里所有的事都存在他一个人脑子里，他一休假店就乱。会用工具的店长，日常检查有清单、交接有记录、流程有版本，你不在，店照样按部就班。
当场查证： 翻一翻他的交班本或日常检查记录。写的是「一切正常」四个字，还是有时间、有事项、有跟进人？记录的颗粒度，就是他管理意识的颗粒度。
提拔前，先给一周试岗
五个标准对完，别急着官宣。给候选人一周代理期，重点观察两件事：
- 他有没有主动定一件事。 代理期间，至少有一件店里的日常事务是他自己拍板定的，而不是事事转问你。
- 他有没有带一个人。 至少安排一次他给别的员工讲流程、做示范——店长的日常就是带人，带不动人的，业务再强也不合适。
试岗结束再定人。定完之后，把他的职责范围和审批边界写清楚，参考审批路径画成一条线的做法，授权才有边界。
行动清单
- ☐ 列出店里的候选人，用五个标准逐条打分：引流 / 带人 / 算账 / 担责 / 工具
- ☐ 每条标准做一次当场查证，记下他的具体回答和行为
- ☐ 给入围者安排一周代理期，观察「主动定一件事」和「带一个人」
- ☐ 定人之后书面写清职责和审批边界，交底一次
- ☐ 一个月后回看：店里离开你的次数是不是变少了
延伸阅读：怎么把面试观察变成可查证的记录，看面试记录要落到具体任务上；店长定了之后，培训交接用关键动作核对记录兜底；接不住的岗位，先用替岗演练试出来。
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